无论是产品新人还是产品专家，需求调研都是其重要 的工作内容。产品经理处于不同的层次阶段，需求调研的 方法论、关注点、理解能力都会有很大差异。在缺少市场 竞品可参考的情况下，只有挖掘业务本质，才能确保需求 逻辑不跑偏，所以如何调研需求背景、业务现状、明确需 求便尤为重要。

需求调研的重要性

万事开头难，尤其是针对 B 端的产品，在缺少市场竞 品可参考的情况下，只有挖掘业务本质，才能确保需求逻 辑不跑偏。

如果未充分调研需求，就启动开发，开发过程中突然 发现调研需求有偏差，导致产品方案方向错误、未涵 盖主要功能等情况发生，则再纠错的成本将非常大。 究其原因，主要是因为未知，产品经理做的都是没有 的功能或产品，无论是从 0 到 1，还是 1 到 N 的优化， 面对的都是新问题层面。尝试新的就意味着将来所做 的产品有可能符合需求，也有可能不符合需求。如何降低产品错误风险呢，就需要在产品设计前，尽可能 不断挖掘需求，尽量保证产品方向契合真实需求，方向不跑偏。

所以，有经验的产品经理都知道，拿到需求，不 要着急写方案，而是要把大量时间投入到产品方案定 制前的阶段，如调研相关用户工作流程、反复确认用户痛点、评估需求是否合理、挖掘背后的深层次需 求等。

需求调研能力的不同层级

（一）全盘倾听，全盘照做

用户说啥就做啥，这种做法常见于刚入门做产 品的新人。例如，用户说这个列表他需要能够导出 来，为满足用户需求，产品经理就直接给程序员提 需求加了导出的功能。没错，这确实是用户亲口要 求的，但这里面还存在 3 个问题。

1.用户亲口说出的需求，并不一定是他的真实。需求每个人说出的话并不一定代表他们的真实想 法，用户也是如此。也许这个功能对他本身来说可有可无， 但因为花了钱，那多提点需求和功能岂不是更赚了。所以， 出于各种目的和情绪，亲口说出来的需求也需要再加以判 断和甄别。

2. 用户说的到底是需求还是解决方案。先来看一下需求和方案的区别：需求是用户遇到的问 题并由此产生的诉求；而方案则是用于满足这些诉求和解 决这些问题的方法。

在现实工作中，用户往往习惯于说方案而不是诉求。 例如，“给我加一个导出功能”“没有名字查询功能的话， 我们就没法用了”等，这些话就是典型的解决方案。一旦 你按照用户所说的方案照做，看起来似乎是满足了他的需 产品经理需具备需求调研的高阶能力 靳星星 7 求，但用户毕竟不是专业的产品经理，他们所提出 的方案肯定会受限于他们的业务和经验，这些方案 是否能够解决当前和长期的问题，是否是最优方 案，是否又能够解决其他用户的类似问题都是存 疑的。

因此，当用户开口说出需求时，一定要判断 这是方案还是需求。如果用户说的是方案，那就一 定要从方案、诉求、问题这 3 层刨根问底，找出问 题真正的根源。

3. 照做能解决一个人的问题，但不能解决一群 人的问题。个体是有很大差异性的，更不用说组织或企 业了。如果用户说什么你就做什么，那这个用户要这个功能， 而另一个用户说不要，那到底该如何取舍和抉择？用户的 需求经常会出现矛盾和利益冲突，照做是不能解决大部分 人的问题的。

（二）选择性倾听，带着方案去调研。

当产品经理工作一段时间后，沉淀了一些经验也解决 了一些问题，内心便逐渐不再像以前那样面对用户唯唯诺 诺了，开始有了很多自己的想法。

在这样的情况之下，当你在进行需求调研的时候，其 实在问问题之前，内心就已经臆想和规划出了一套自认为 行之有效的解决方案。面对用户，你所有的问题设计和愿 意听到的答案都会被用来证明自己是对的，而不是在解决 真正的问题。需求调研变成了你用来给自己方案搜集和添 加证据的方式。

（三）认真倾听，找准根本问题

解决问题的前提是先能够找准根本问题，而根本问题 都是被一层又一层的声音和表象所包围的，产品经理要能 够以一种不评判、平等对话的姿态，抛开自己的预设和猜想， 全心做好一个倾听者的角色，并且有自己的调研方法论（用 户故事、用户画像等），能够清晰地从方案、诉求、问题， 或是问题、诉求去剖析用户。

不知道大家是否了解心理咨询的过程，在一场心理咨 询中，心理咨询师会通过倾听和引导，帮助用户逐渐卸下 防备和顾虑，吐露出真实的心声。当然用户调研自然是没 有这么多时间和精力去关注到每一个用户的，但这种平等 对话的思路和引导方法值得借鉴。面对用户的态度不高不 低、不卑不亢，其境界就有了很大的不同。

（四）调研组织，寻找各方利益平衡点

前面的三重境界都在强调单一的人群，但是随着 toB 和 toG 行业的盛行，越来越多的产品经理需要从单一的人 群转为对庞大的企业和组织进行需求调研。不同于单一的 人群，复杂的组织若要良好地运转起来，其各部门和链条 之间势必存在着非常多互相制衡和约束的关系，而这些是 很难通过调研这种摆在明面上的方式问出来的。

因此，第四层境界进行需求调研的难度和量级将远远 大于前面三层。这一层的关键点，除了选择好关键人进行 对应深入访谈之外，还需要注意到以下 2 点。

1.用户并不是表面上看到的职业角色那么简单。他们背后其实是各重身份的交叠：业务负责人、某项 目的关键把控人、老板最相信的得力员工等等，如果仅仅 停留在一个单一的职业角色，那么很可能就会踩坑。

2.需要识别出各个部门之间不同的利害关系。这些隐藏在需求背后的利益点，可能是由于流程的上 下游、绩效考核方式、和关键领导关系亲疏等造成的，这 类企业中人情世故的问题，会很大程度上影响产品真正推 进和落地。所以，能够真正达到第四层需求调研境界是一 件很难的事情，因为你面对的不是一个简单的人群，而是 复杂的组织和组织关系，这需要有极强的洞察力和对人情 世故的理解能力。所以，除了需要找准每个人的诉求外， 还要梳理出每个小组织、每个个人之间的利益关系图，最 终真正能够解决问题的一定是能够很好平衡各方利益点的 方案。

需求调研的主要方法

（一）首先，要找到关键的人

关键的人首先是核心业务线上的相关人员，最直接的 是实际使用产品的用户，一般为业务执行人员；另外还会 有业务人员的领导，一般是部门负责人；B 端产品的提出、 落地，一般是自上而下进行的，所以也要顾及到公司负责人。 值得注意的是，领导们的目标和能提供什么样的支持也要搞清楚，没有领导们的支持，项目将很难落地，所以争取 支持也很重要。

有的大型公司，除了一线业务人员，还会有集团相关 业务线的人员负责集团统一规划。比如某公司营销业务线 分为一线和集团，一线有销售员、销售助理、部门销售经理、 公司销售负责人等，集团有销售对接人、销售领导等。除 了业务线的人员，还会有其他相关利益方。

第二类是业务闭环的其他节点。比如为完成业财一体 化目标，即业务数据与财务数据互通，完成财务实时做账， 无需线下再向业务人员询问业务数据，那么财务线就很重 要。比如销售人员卖完货，涉及交易金额、交易时间、商 品数量、商品货号等等，财务会根据交易数据进行计入成本、 收入等做账操作，另外基于以往实际销售数据，也会有财 务的预估逻辑，这些都离不开业务线、财务线的交相呼应。 而找到对应的财务人员了解财务需求就很重要，因为销售 逻辑和财务逻辑并不相同，前者给后者提供数据来源，后 者则可高效降低人工沟通成本来完成成本、收入、利润的 财务专业分析。

那么财务线人员如何确认呢？一般公司会和业务线相 互对应设置岗位，比如上述案例中的一线与集团业务人员， 财务也会有对应一线与集团的财务人员。如果实际产品范 围还涉及第三类人员，比如下游资金线、上游广告渠道线 的话，那就可以以此类推，寻找相关利益人。

找到对的人进行需求调研，核心是梳理公司的组织架 构、人物关系，这对后续需求调研、推广落地非常有帮助。

（二）投入实践，聊或干起来。找到相关人员之后，就可以有针对性地开启需求调研 之路了。

1.用户访谈。用户访谈是需求调研的常用方式，简单来说 就是找到目标用户进行沟通，达到了解真实业务 现状、困难点、诉求的目的。

上面讲过如何找到关键的人，但是如果人太 多，无法每个都访谈，则需要找到典型的关键用户。 比如一线业务营销很多，按照区域、公司、岗位 可以选出一定比例的用户进行访谈。用户的意愿 度和专业程度也会决定访谈的质量，但是访谈前 一般产品经理如果是首次接触业务，则可在有限 时间和资源下，尽量选择多一些用户进行沟通， 防止只听几个用户意见导致方向走偏。

沟通前也需要进行充分准备，看负责的项目 是已有业务，如线下业务需转变为线上化、数据 化、智能化，还是全新业务，比如为满足上游 C 端用户需求， 则需 B 端后台支持业务运转。如果是已有业务的话，则更 多的是找到多个负责某业务的操作人员、业务专家进行沟 通，从不同人口中拼凑出业务现状的全貌。当然，相同的 工作也会因不同的做事风格，导致业务操作流程有些许差 异，这些都需记录下来，和收集的上下游业务流程进行重 新整合，完成全套业务串联或并联。如果是全新业务，则 从两种方式入手。

一是找到全新业务的关系方，比如资金系统原来都是 外包给别的公司进行付款、收款的，但是目前因为业务发展， 需自建资金系统，而资金业务后续会归属于财务部门，则 可请教财务相关同事了解入手。B 端产品很多时候并不是只 做线上，大概率是线上与线下相互配合才能完成的业务工 作，所以找到未来负责全新业务的人，融合业务员的实际 情况，更能促进产品从 0~1 的落地。

二是找到行业竞品进行参考。比如上述案例的外包供 应商，或是行业内相似公司的对应产品，或是不同行业的 相似业务。比如目前电商行业的信息化是非常靠前的，而 其 B 端产品服务于广大的传统行业，则可以学习其相关的 模式。比如电商交易环节，从获客、商品浏览、下单、支付、 发货、收货、评价整体流程，完全可以运用于房地产销售 环节，或许有的部分并不能像电商那样全部线上化，但也 可根据实际情况进行调整，贝壳的交易流程就和上述逻辑 相似。

线上记录交易进度与线下流程跟进，很清晰地供买卖 双方及内部工作人员跟进，是非常好的一个业务线上化的 呈现。

综上，用户访谈是一种常见形式，但是背后其实需要 产品经理的信息获取和分析能力，比如收集所在行业、竞品、其他行业相似的业务流程线上化的优秀案例、公司内 部业务背景等等，还需要沟通能力，如何揣摩访谈用户心 理，更快地打开对方的话匣子，引导对方来表达工作的流程、 业务难点痛点等。

每次访谈尽量不超过 30 分钟，而且开始前简单叙述下 自己的背景，希望得到对方的支持，每次访谈可针对一个 部门或公司的一条业务线进行沟通，人数控制在 3 人以内， 可以进行多次沟通。如果对方不配合，也可释放出来其他 部门提供了什么支持、领导很关注这次项目、这次项目我 们初步的设想是在哪个方面提升你的工作效率等。

2. 调研问卷。调研问卷和用户访谈的方式相辅相成。先用户访谈， 了解下基本情况，对业务大概清楚了之后，就可以针对大 量用户出调研问卷了。调研问卷的形式有内部邮件、微信 的调研问卷小程序、内部共享文档等等，可以根据实际情 况来定，比如公司信息安全要求较高，则使用内部办公软件， 如果对实时性要求较高，则可使用共享类文档。

调研问卷编写也值得考察，首先是背景阐述，告知大 家为什么需要填写这份问卷。题目可设定为选择题、填空题、 判断题等，问题需清晰明了，站在用户的角度，专注业务 节点上的不同规则，如果担心用户难理解，也可举一些案 例供用户参考，引出用户的实际答案。

调研问卷发出去后，也需及时收回来，未答题的用户 需要想办法找到对应人、相关领导进行协调。调研问卷的 问题质量是否高，将决定以后的分析结果。从问卷获取的 信息，会对前面用户访谈的内容有一些补充，也可能会有 另一个完全不同的业务模式存在，这就需要再分类进行有 针对性的进一步访谈了。

所以调研问卷主要是针对全量或大量用 户的，但获取内容较有限，用户访谈虽然无法 针对大批量用户，但是结合调研问卷可迅速分 类，找出不同的典型用户。所以两种方式相辅 相成，缺一不可。

3. 轮岗。轮岗的机制一般是针对公司主推的关键 业务，需要相关产品经理、项目人员去实际 的业务一线进行亲身体验。轮岗的优势非常明 显，实操获取的经验比听人诉说、收集网上资 料要靠谱很多。但是弊端也很明显，轮岗需要 花费大量人力，而且有的专业岗位也不适合轮 岗，接受部门担心影响部门工作业绩，也不会 让轮岗人员承接主要业务，而且轮岗的效果并 不能在短时间内呈现出来。

当然，对于校招生或内部孵化项目，轮岗还是很有必 要的。轮岗也不必拘泥于必须干这个岗位的事，为了达到 某个业务节点的目标，换种方式完成岗位的业务工作，也 是一种方式。

（三）分析需求调研结果

经历了一遍上述的需求调研流程以后，你就能获得一 手的调研资料。访谈收集一手资料后，就可以着手梳理清 楚复杂的业务流程，了解对应的背景，提炼痛点难点。而 调研资料的全面与真实，直接决定需求调研结果的质量。

需求调研是产品工作的重中之重，对产品获取内外部 支持非常重要，也对后续实际开发、推广上线至关重要。 需求调研出的实际现状，推理运用信息化产品解决的价值 点，以及每个结论都会影响产品的实际设计。